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Cetesb lança quatro guias técnicos ambientais de Produção Mais Limpa

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Manuais orientam como produzir bijuterias, couros, cítricos, cerveja e refrigerantes com menos água e resíduos tóxicos

Durante a realização da 20ª reunião da Associação Brasileira de Entidades Estaduais de Meio Ambiente (Abema), a Companhia de Tecnologia de Saneamento Ambiental do Estado (Cetesb) lançou quatro Guias Técnicos Ambientais com informações para empresários aprenderem a produzir bijuterias, couros, sucos cítricos e cerveja sob o conceito Produção mais Limpa (P+L), inovação que traz economia para o empreendedor e reduz emissões de resíduos lançados no meio ambiente.

O sistema P+L foi definido pelo Programa das Nações Unidas Para o Meio Ambiente (PNUMA), no início da década de 1990. É aplicado nos processos produtivos e visa a conservar recursos naturais (matérias-primas, água e energia), eliminar matérias-primas tóxicas e reduzir resíduos. E também, a diminuir impactos negativos existentes no ciclo de vida de um produto no mercado e reduzir riscos para as pessoas e o meio ambiente.

A reunião da Abema, realizada de 29 de junho a 1º de julho, na capital trouxe novidades internacionais, como a incorporação do consumo e do agronegócio ao conceito de Produção mais Limpa. Essa proposta foi apresentada no 8º Seminário Internacional de Consumo e Produção Sustentáveis, realizado pelo PNUMA, na cidade de Monterrey, no México nos dias 15 e 16 de junho.

Quatro manuais

O guia de bijuterias é uma parceria da Cetesb iniciada em 2003 com a Associação Limeirense de Jóias, o Sindijoias e o Ciesp. A região de Limeira é o principal pólo produtor do País e responde por 50% do total do Estado. Os outros três guias foram desenvolvidos internamente na Cetesb.

Para os couros, foi criado o guia de curtumes com o auxílio de dados fornecidos por seis entidades espalhadas pelo País, ligadas à produção do insumo. Visa a reduzir o consumo de água e problemas relacionados à contaminação por cromo, sulfetos e carga orgânica de efluentes e resíduos. São Paulo detém 23% da produção nacional e o Brasil responde por 11% da produção mundial.

O Estado de São Paulo é o maior pomar citrícola do mundo. Produz 45% da laranja mundial e envolve 320 municípios com 400 mil empregos diretos. O objetivo do guia desse segmento é prevenir impactos relacionados com o uso da água, odores e efluentes. E o manual é inovador: torna públicas informações até então escassas na literatura técnica brasileira sobre a citricultura.

O guia sobre cervejas e refrigerantes teve apoio das indústrias cervejeiras. O foco também foi a redução no consumo de água e da carga orgânica dos efluentes e resíduos. “É um setor com grande potencial de criar e efetivar ações de uso racional e minimização de poluentes. Por exemplo, o bagaço de cevada pode ser utilizado como ração animal e o setor cervejeiro oferece diversas opções de reúso de água dentro do próprio processo”, explica o engenheiro Flávio Ribeiro, gerente do setor de tecnologias limpas da Cetesb.

Download disponível

Interessados nas informações dos guias podem fazer o download dos quatro manuais no site da Cetesb. Segundo Ribeiro, os manuais não indicam soluções definitivas para as empresas, porém apontam caminhos possíveis para atender a problemas ambientais previstos na legislação e trazem ações preventivas.

“O objetivo dos guias é estimular o empreendedor a rever seus processos produtivos. Somente ele conhece profundamente todas operações de seu negócio e, desse modo, consegue adequar-se ambientalmente, evitando multas e acidentes. Melhora também a imagem de sua organização junto à sociedade e diminui os gastos com tratamento e disposição final dos resíduos, além de satisfazer imposições de mercados consumidores mais exigentes”, explica Ribeiro.

O engenheiro observa que as grandes corporações dispõem de tecnologias de preservação ambiental mais eficientes, porém seu desafio é conter seu maior potencial poluidor em virtude da sua escala de produção. Para as pequenas e médias empresas, a intenção dos guias é oferecer informações difíceis de serem encontradas.

Casos de sucesso

No site da Cetesb, há espaço para divulgação de experiências bem-sucedidas com tecnologias limpas. Um exemplo é o da filial da cervejaria Ambev, instalada em Jaguariúna. Em 2002, a empresa fez uma ação para conter desperdícios de água, principalmente na lavagem de equipamentos e resfriamento de processos. Assim, modificou a planta das instalações, introduziu medidas de reúso e eliminou vazamentos. O investimento foi de R$ 98 mil e, depois de um ano, a economia proporcionada já era de R$ 250 mil.

Outro exemplo é o da Mahle, empresa metalúrgica do setor automotivo, instalada no ABC, que substituiu o dióxido de carbono por ar-comprimido. O dióxido de carbono é um gás que contribui para o efeito estufa, enquanto o ar-comprimido é um insumo que já era utilizado para outras finalidades dentro da empresa. A inovação foi empregada em 2002 para a montagem de eixos automotivos, sem nenhum custo extra para a empresa.

Em contrapartida, trouxe redução de emissão de 160 toneladas anuais do gás e os custos de produção do eixo foram reduzidos em R$ 300 mil por ano, já que o gás não precisou mais ser comprado.

Mais manuais

A proposta da Cetesb é revisar e trazer informações atualizadas para os manuais, além de estender os títulos da coleção Produção Mais Limpa para outros setores produtivos que impactam o meio-ambiente, como o de cosméticos (edição quase pronta), mineração, calçados, abatedouros, sucroalcooleiro e pisos e revestimentos cerâmicos. E Ribeiro informa que a Cetesb está de portas abertas para quaisquer setores interessados em desenvolver parcerias.

Rogério Mascia Silveira
Da Agência Imprensa Oficial

Reportagem publicada originalmente na página IV do Poder Executivo I e II do Diário Oficial do Estado de SP do dia 01/07/2005. (PDF)

Gestão corporativa da CPTM reduz custos e aprimora serviços aos usuários

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Em operação há dois anos, programa estabeleceu a revisão de processos internos e definiu metas de produtividade a serem atingidas pelos 5,6 mil funcionários da companhia

Com o objetivo de aprimorar a qualidade do serviço prestado ao usuário, a Companhia Paulista de Trens Metropolitanos (CPTM) criou, em 2003, o Programa Interno de Gestão Corporativa para a Prestação do Serviço do Trem Metropolitano. A iniciativa, que entrou em operação no fim daquele ano, estabeleceu a revisão de processos internos e definiu metas de produtividade a serem atingidas pelos 5,6 mil funcionários da companhia.

Como resultado, a empresa reduziu custos e pôde direcionar os investimentos para as áreas mais importantes. Houve aumento de 3,5% no número de embarques nos cinco primeiros meses de 2005, em comparação com o mesmo período de 2004. No ano passado, a CPTM bateu seu recorde e recebeu 368,8 milhões de passageiros, volume 4,2% superior aos 353,8 milhões registrados em 2003.

Para o passageiro, o sistema possibilitou transporte metropolitano mais rápido, seguro e confortável. O programa definiu nove atributos básicos de serviço, que foram analisados pelos usuários: regularidade, confiabilidade, atendimento, segurança pública operacional, segurança operacional, rapidez, conforto, utilidade e preço. Os cinco primeiros são considerados prioritários. Para saber a opinião do passageiro, a empresa realiza pesquisas qualitativas periódicas por amostragem.

Nível de excelência

A gestão corporativa é um modelo conceitual de organização que visa à satisfação dos usuários e do corpo de funcionários. Pressupõe, como fator chave para seu sucesso, o comprometimento coletivo de todos os setores, e investe continuamente na revisão e no aprimoramento de todas as etapas do trabalho na empresa. É um processo competitivo, que estimula os funcionários, unidos, a atingirem metas preestabelecidas.

De acordo com o gerente de gestão da qualidade da empresa, Atilio Nerilo, o programa é uma inovação no setor público e possibilitou mudanças significativas na cultura e nos valores da organização. Conseguiu alinhar e integrar todas as gerências da CPTM. Para avaliar sua eficácia, foram criados indicadores da qualidade do serviço, que monitoram toda a empresa. Eles permitiram identificar pontos críticos para a execução das tarefas e colocar em evidência fatores que levam a interrupções. No processo de gestão, foi analisado e revisto o papel de cada profissional da organização. Houve cursos para capacitar e motivar os empregados.

“O processo é centralizado no funcionário, que deve estar mobilizado para desempenhar bem sua função. Por conhecer o trabalho profundamente, torna-se capaz de informar as ocorrências mais comuns e de maior incidência. Também propõe medidas preventivas, para serem repassadas para outros setores da empresa. Desse modo, percebe-se como engrenagem fundamental no processo”, ensina Nerilo.

O gerente de qualidade afirma que a criação do programa foi bem-sucedida e, atualmente, está em fase da manutenção. O processo é mantido por meio de encontros periódicos com gerentes e líderes. O foco das reuniões foi deslocado para os setores mais necessitados, para “aprender” com os que tiveram melhores resultados. “A produção e a difusão dos conhecimentos são fundamentais para o programa de gestão. O desafio, agora, é manter o nível de excelência alcançado”, analisa Nerilo.

Redução de atrasos

Nos dias úteis, a empresa transporta 1,3 milhão de passageiros e realiza 1,6 mil viagens em seis linhas, que passam por 22 municípios da Região Metropolitana de São Paulo (RMSP). O Estado investiu recursos na CPTM, entre 1995 e 2005, de US$ 1,5 bilhão. Neste ano, a previsão é de R$ 238 milhões.

No primeiro trimestre do ano, a companhia conseguiu diminuir os atrasos entre os intervalos de embarque da frota, que totaliza 349 trens. Em 91% das saídas, o espaço previsto de sete minutos entre as composições foi mantido. Além disso, a retirada de circulação de trem por problemas técnicos reduziu, em comparação com o primeiro trimestre de 2004. Antes, havia uma interrupção a cada 3 mil quilômetros rodados, agora, a média é de uma paralisação a cada 3,5 mil quilômetros rodados.

Mapeamento de falhas

O gerente de manutenção do material rodante, Eurico Baptista Ribeiro Filho, recorda uma solução interna encontrada para problema simples, mas de grande repercussão na empresa. Por uma falha de projeto, os trens da série 1700, que trafegam na Linha A (Francisco Morato – Jundiaí), apresentavam constantemente defeito no trinco da fechadura da cabine, que não travava direito. Isso obrigava o maquinista a solicitar a retirada da composição de circulação para as ações de reparo.

No primeiro trimestre de 2004, a CPTM registrou 17 ocorrências desse tipo por mês. A simples substituição do dispositivo, que custa R$ 500, solucionava o problema, mas a retirada do carro dos trilhos prejudicava o passageiro e causava danos à imagem da empresa. No mapeamento de falhas organizado pelo programa de gestão, a substituição da fechadura se destacava. Propôs-se então alteração na especificação do dispositivo, que foi redesenhado, e um novo lote encomendado ao fabricante. A etapa final foi a substituição do conjunto do trinco da cabine de todas as máquinas da série 1700. Em 2005, a média mensal de retirada de trens caiu para três.

“O programa de gestão evidenciou a percepção sobre as causas das falhas. Agora, a CPTM consegue preveni-las e também economizar recursos de estoque”, aponta Ribeiro Filho. Outro exemplo de sucesso, também na Linha A, foi a substituição dos faróis das composições das séries 1400 e 1600, que queimavam em média três vezes por mês. Sem iluminação, o maquinista não consegue enxergar possíveis riscos: pedras obstruindo os trilhos ou mesmo pedestres que estejam caminhando em locais proibidos. A equipe de manutenção da CPTM fez um estudo e concluiu ser necessário modificar o circuito de alimentação do farol.

O gerente de tecnologia da informação (TI) da CPTM, Osvaldo Antonio Pazianotto, afirma que muitos processos postos em prática pelo sistema de gestão tinham a TI como ferramenta auxiliar decisiva para serem colocados em funcionamento. “A informática está presente em todas as áreas da empresa, e o aperfeiçoamento está sendo obtido com a padronização de boas práticas”, explica.

Olhar eletrônico amplia a segurança

Uma das novidades do programa foi a instalação de 800 câmeras, entre fixas e giratórias, em pontos estratégicos das 83 estações. A móvel monitora campo visual de maior alcance. É controlada por joystick e faz rotação de até 360 graus. As imagens geradas são enviadas para a central de monitoramento da CPTM, que funciona 24 horas por dia. Em 2004, o recurso tecnológico permitiu a detenção de 30 assaltantes e auxiliou no esclarecimento de suicídio, homicídio e clonagem de bilhetes.

Para o gerente de segurança, Leopoldo Augusto Corrêa Filho, a principal conquista foi o aumento da sensação de segurança para o usuário. “Embora seja impossível para os 1,3 mil agentes de segurança monitorar os 270 quilômetros de linha férrea, há progressiva queda da impunidade e dos delitos de vandalismo, tráfico de drogas, furto de fios e de equipamentos”, explica.

Em sua opinião, trabalhar com metas na área de segurança foi uma grande inovação. “Ao coibir pequenos delitos, a CPTM consegue economizar recursos. Assim, reforçou a vigilância sobre ambulantes, vândalos, pregadores de cartazes e indivíduos que impedem o fechamento das portas e causam atrasos nos embarques”, afirma. Um dos desafios, segundo o profissional, é cuidar do entorno das estações, muitas vezes localizadas em áreas carentes.

“Em algumas situações, para chegar à plataforma de embarque, o passageiro passa antes pelo assédio dos camelôs, e até criminosos. A questão é social, mas compete à CPTM evitar furtos e depredação nos acessos, catracas, banheiros e também garantir o respeito às leis e impedir usuários de fumar no interior das composições”, diz Corrêa Filho.

Uma das saídas encontradas foi a realização de campanhas educativas destinadas aos usuários, tal qual a de prevenção ao vandalismo. O passageiro foi estimulado a comunicar situações ilícitas ao Disque Denúncia, serviço que funciona discando gratuitamente 181. “Em abril, tivemos três roubos seguidos na Linha C. Com a ajuda da população e das câmeras, conseguimos identificar e deter dois assaltantes. As imagens foram analisadas e descobrimos que sempre embarcavam na Estação Caieiras, para depois agir em outras linhas. Com a prisão, os crimes na linha cessaram”, conta.

Trabalho reforçado

O combate ao furto de fios e de componentes elétricos-eletrônicos também tem sido meta para o corpo de segurança da CPTM. Além do risco de morte e choques para quem mexe nos fios, o corte nas redes de fibras ópticas pode ocasionar tragédias. A fibra óptica não tem valor comercial, mas o corte do cabo interrompe as comunicações entre as estações e obriga os operadores a comandar as saídas e chegadas de trens de modo manual.

O gerente de segurança conta que a companhia conseguiu descobrir quem são os principais compradores de peças de cobre no Estado. Todos foram informados a respeito das características dos fios e equipamentos da CPTM. “O material é numerado e de fácil identificação. Agora, só compra material furtado quem for receptador”, previne.

No ano passado, as equipes de segurança fizeram 14,7 mil abordagens, que resultaram no encaminhamento de cem pessoas aos Distritos Policiais. Dessas, 90 portavam entorpecentes. Em 2005, nos cinco primeiros meses do ano, 36 foram para os DPs e 31 portavam drogas. “Houve um ciclo virtuoso na empresa: a criminalidade caiu, porém, a proposta da vigilância da CPTM é não esmorecer e reforçar ainda mais o trabalho”, finaliza.

Opinião de usuários e funcionários da Estação Brás

“O programa de gestão identificou e trouxe avanços em pontos críticos para a oficina, como o motor de tração, freio e rádio. O próximo passo é investir nos controles de propulsão dos trens”. Geronimo de Almeida Reis, 55 anos, supervisor de manutenção corretiva desde 1978 e responsável pelas áreas elétrica-eletrônica, pneumática e mecânica da CPTM.

“Viajo nos trens desde 1999 e há mais de dois anos não vejo pingentes em cima das composições. Além disso, diminuiu a lotação, até nos horários de pico, como às 7 horas”. Josefa Francisca Santos, 22 anos, mora no Itaim Paulista e desce no Brás.

“Moro em Ferraz de Vasconcelos e trabalho no Brás. Utilizo o transporte metropolitano e acho que as estações estão bem mais vigiadas e seguras”. Paulo Roberto Santos Souza, 25 anos, é passageiro da Linha F.

“A gravação das imagens inibiu vandalismos, ambulantes e pedintes. As câmeras ajudaram a empresa distribuir melhor os agentes pelas estações”. Ademar Batista de Moraes é encarregado de segurança e trabalha na CPTM há 22 anos.

Média diária de passageiros transportados pela CPTM em 2004

Linha média (em mil)
A 251,7
B 267,8
C 79,3
D 193,7
E 307,1
F 112,1
Total 1,3 milhão

(fonte: CPTM)

Evolução do total de passageiros nas seis linhas
(em milhões, no período de janeiro a maio de cada ano)

Linha 2005 2004 2003 2005/2003 (%) 2005/2004 (%)
A 33,6 31,1 29,9 7,8 12,2
B 32,2 32,7 30,6 -1,4 5,1
C 9,5 9,2 8,1 2,5 17,4
D 26,6 23,5 23,1 13,0 15,0
E 38,1 37,6 37,3 1,1 1,9
F 13,4 13,9 13,9 -3,3 -3,5
Total 153,6 148,3 143,2 3,5 7,2

(fonte: CPTM)

Rogério Mascia Silveira
Da Agência Imprensa Oficial

Reportagem publicada originalmente nas páginas II e III do Poder Executivo I e II do Diário Oficial do Estado de SP do dia 11/06/2005. (PDF)

Projeto de lei pretende reorganizar Região Metropolitana de SP

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O governo do Estado propôs a criação de um novo modelo de desenvolvimento para a Região Metropolitana de São Paulo (RMSP). O projeto de lei complementar enviado à Assembléia Legislativa (Alesp) cria ferramentas para promover o desenvolvimento sustentado, conter o crescimento desordenado e minimizar as desigualdades entre os 39 municípios que compõem o entorno da capital.

A RMSP é a quarta maior do mundo. Necessita de planejamento integrado para solucionar problemas de interesse comum, em sete pontos: planejamento e uso do solo; transporte e sistema viário regional; habitação; saneamento básico; meio ambiente; desenvolvimento econômico e atendimento social. O projeto de lei possibilita a construção de piscinões para conter enchentes, reforma e inauguração de novas avenidas e viadutos para desafogar o trânsito e medidas conjuntas de controle da poluição ambiental.

Embora a RMSP represente 45% do Produto Interno Bruto (PIB) estadual, há muitas disparidades. São Caetano do Sul tem um dos melhores Índices de Desenvolvimento Humano (IDH) do País e Francisco Morato ocupa a 586ª posição no ranking nacional.

Segundo o secretário da Economia e Planejamento, Martus Tavares, a densidade populacional varia muito. Enquanto a capital tem 56% da população da região e ocupa 18% do território, cidades como São Lourenço da Serra e Salesópolis não têm 1% da população.

Tavares aponta o fenômeno da periferização como outro desafio a ser superado. “Os empregos estão distribuídos espaçadamente e os cidadãos moram cada vez mais longe do local de trabalho. É preciso investir em transporte público e conter invasões em áreas de preservação ambiental (mananciais), que prejudicam a qualidade de vida de todos.”

Agenda Metropolitana

A Agenda Metropolitana do governo do Estado contém 30 programas listados pela Secretaria da Economia e Planejamento, considerados fundamentais e dependentes de ações integradas.

“É um diagnóstico inicial produzido pelo Estado para os prefeitos. Assim, não precisarão sair da estaca zero quando os trabalhos forem iniciados. O projeto de lei também prevê a participação da sociedade nas discussões”, ressaltou Tavares.

É formado por três pontos principais: o Conselho de Desenvolvimento da RMSP atuará reunido com representantes do Estado e das prefeituras participantes; a Agência Metropolitana será o órgão executivo responsável por realizar os projetos definidos pelo Conselho e o Fundo de Desenvolvimento da Região – vinculado à Secretaria de Economia e Planejamento – dará suporte financeiro às ações.

O governador Geraldo Alckmin explicou que este fundo atuará de maneira semelhante ao Fundo de Desenvolvimento da Baixada Santista. A ideia é que para cada R$ 1 depositado pelos municípios o Estado acrescente o mesmo valor, nos projetos e obras. Outro detalhe importante é a possibilidade de criação de subgrupos dentro do âmbito da Agência Metropolitana. O objetivo é resolver de modo separado questões pertinentes somente a alguns dos 39 municípios.

Dados da Região Metropolitana de São Paulo

  • Quarta maior mancha urbana do mundo;
  • 39 municípios;
  • Produz 45% do PIB do Estado e 15% do PIB do País;
  • 8 mil quilômetros quadrados de área (0,001% da área do País);
  • Área urbanizada de 2,3 mil quilômetros quadrados (150 mil quarteirões);
  • 19 milhões de habitantes (equivalente à população da Austrália);
  • Densidade demográfica de 2,3 mil habitantes por quilômetro quadrado.
IDH de algumas cidades da RMSP
Município IDH (2000) Posição no Estado PIB per capita US$ (2003)
São Caetano do Sul 0,919 1º 11.950
Santana de Parnaíba 0,853 7º 3.192
São Paulo 0,841 18º 3.592
Santo André 0,836 23º 3.430
São Bernardo do Campo 0,834 28º 7.960
Média da RMSP 0,828 – 3.939
Itaquaquecetuba 0,744 563º 1.118
Francisco Morato 0,738 586º 300

 

Rogério Mascia Silveira
Da Agência Imprensa Oficial

Reportagem publicada originalmente na página II do Poder Executivo I e II do Diário Oficial do Estado de SP do dia 21/05/2005. (PDF)